Tükenmişlik: Teoriden Önleme

(*Burnout: A Review of Theory and Measurement Sergio Edú-Valsania, Ana Laguía and Juan A. Moriano Int J Environ Res Public Health 2022 Feb 4;19(3):1780.doi: 10.3390/ijerph19031780.isimli derlemeden özetlenerek düzenlenmiştir)

Son yıllarda giderek artan kanıtlar, işyerinde kronik stresten kaynaklanan bir mesleki fenomen olarak tükenmişliğe dikkat çekmektedir(1-4)

Tükenmişlik başlangıçta insan bakımında çalışan profesyonellere özgü olarak kabul edilse de, daha sonraki kanıtlar bu sendromun her tür meslek ve meslek grubu arasında gelişebileceğini göstermektedir(5-7).

Tükenmişlik iş ve profesyonel ortamlar iyi organize edilmediğinde/ yönetilmediğinde, çalışanlarını onurlandırmaktan uzak kalındığında, psikolojik kaynaklarını tüketen çalışanlar için olumsuz sonuçlar doğurabilir. Tükenmişlik o derece ciddi bir problemdir ki işçilerin iş ve kişisel yaşamları üzerindeki olumsuz etkisi, Dünya Sağlık Örgütü’nün bu sendromu Uluslararası Hastalık Sınıflandırması’na (ICD-11) mesleki bağlama özel bir fenomen olarak dahil etmesine neden olmuştur,

Bu derlemede tükenmişlik kavramı, ortaya çıkış teorilerini ve önlemeye yönelik yaklaşımları özetlenmeye çalışılacaktır.

Tükenmişlik sendromu ve gelişimi :

Tükenmişlik sendromu, kronik iş stresi nedeniyle kademeli olarak gelişen ve sonunda kronik hale gelerek sağlık değişikliklerine neden olan bireysel bir tepkidir .Psikolojik açıdan bakıldığında, bu sendrom bilişsel, duygusal ve davranışsal düzeyde hasara neden olur. Bu durum çalışanın işe, meslektaşlarına, kullanıcılara ve profesyonel rolün kendisine karşı olumsuz davranışlara dönüşür . Ancak, bu kişisel bir sorun değil, iş faaliyetinin belirli özelliklerinin sonucudur(6-8) .

Tarihsel olarak Graham Greene, mesleğinde anlam ve hayatta zevk bulamayan bir mimarın hikayesini anlatırken “A Burnt-Out Case” romanında tükenmişlik terimini kullanan ilk kişidir.

Tükenmişlik daha sonra, terim olarak  Freudenberger  tarafından ele alınmış ve psikolojik alanda tanıtılmıştır(9). Burada tükenmişlik, beklenti üretilemeyen bir profesyonel faaliyet nedeniyle yorgunluk ve hayal kırıklığı durumu olarak irdelenmiştir. Başlangıçta, Freudenger  bunu zihinsel bozukluğu ve sosyal sorunları olan her türlü insanın bulunduğu bir bakım merkezinde gönüllü çalışanlarla ilgili bir şey olarak sınırlandırdı. Burada meslekleri nedeniyle, bu gönüllü çalışanlar hizmet kullanıcılarına karşı saldırganlığın yanı sıra tükenme ve demotivasyon noktasına kadar bir enerji kaybı yaşamaktaydılar.

Kısa bir süre sonra Maslach tükenmişliği bilimsel literatüre soktu(10). Tükenmişliği  sosyal bakım profesyonelleri arasında kademeli bir yorgunluk, alaycılık ve azalmış sağlılık süreci olarak tanımladı. Maslach ve Jackson [5] yıllarca süren birçok araştırmadan sonra, kavramı yeniden formüle ettiler. Tükenmişliği duygusal tükenme, depersonalizasyon ve bakıcılarda ortaya çıkan azalmış profesyonel etkinlik duygusu ile karakterize edilen psikolojik bir sendrom olarak tanımladılar (Tablo 1). İki tanım arasındaki dönüm noktası, tükenmişliğin bir sendrom olarak ele alınması idi.

Tablo 1: Tükenmişlik sendromunun boyut ve tanımları

Boyut	Tanımı
Duygusal tükenmişlik	Bu boyut, işte yapılan psikolojik çabalarla tükenmişlik hissi şeklinde kendini gösterir. Ayrıca, yorgunluk, bitkinlik, güçsüzlük olarak da tanımlanır ve bu tür duyguları gösteren kişiler, iş görevleriyle başa çıkmak için yeterli duygusal enerjiye sahip olmadıkları için çalışma ortamına uyum sağlamada zorluk çekerler.
Sinizm veya duyarsızlaşma	Bu boyut, tükenmişliğin kişilerarası bileşenidir. Yapılan işe ve/veya onu alan kişilere karşı kopukluk, kayıtsızlık ve ilgisizlik tepkisi olarak tanımlanır. Genellikle hizmet kullanıcılarına, hastalara veya danışanlara karşı olumsuz veya uygunsuz tutum ve davranışlara, sinirliliğe, idealizm kaybına ve kişilerarası kaçınmaya dönüşür.
Azalmış kişisel başarı	Bu boyut, olumsuz bir profesyonel öz değerlendirme ve işi etkili bir şekilde yapma yeteneğiyle ilgili şüpheler ve sonuçları olumsuz olarak değerlendirme eğilimiyle yansıtılır. Ayrıca üretkenlikte ve yeteneklerde bir azalmaya, düşük morale ve daha düşük başa çıkma becerisine dönüşür

Ancak bazı yazarlar bu üç boyutun tamamen bağımsız olmadığını ileri sürmektedirler(11,12). Bu nedenle, literatürde çeşitli açıklamalar bulmak mümkündür. Aralarındaki fark, iş stresi karşısında ortaya çıkan ilk boyutun hangisi olduğudur (duygusal tükenme veya duyarsızlaşma). Kesin kanıtlar henüz elde edilmemiş olsa da, çalışmalar tükenmişliğin temel boyutları arasında nedensel bir düzen olduğunu göstermiştir(13). Bu nedenle, yüksek düzeyde duygusal tükenme, yüksek düzeyde sinizm veya duyarsızlaşmaya yol açar. Benzer şekilde, deneysel çalışmalar, tükenmişlik ve duyarsızlaşmanın işyerinde tükenmişlik sendromunun çekirdeğini veya temel boyutlarını oluşturduğunu, mesleki tatmin eksikliğini ise tükenmişliğin bir öncülü veya bir sonucu olarak kabul edildiğini göstermektedir [12]. Bugün Maslach ve Jackson’ın tükenmişlik kavramı en yaygın kabul gören tanım olmaya devam etse de, bilimsel literatürde başka tanımlar da bulunmaktadır. Örneğin, Salanova ve ark. (14) bu tür yaklaşımları yeniden formüle eder ve genişletilmiş bir tükenmişlik modeli önerir. İlgili faktörler şunlardır: (1) bitkinlik (kişi ve genel olarak iş sırasındaki ilişkilerdeki krizlerle ilgili), (2) Alaycılık (genel olarak işe karşı mesafeli tutumlar) ve duyarsızlaşma (birinin birlikte çalıştığı kişilere karşı mesafeli tutumlar sergilemesi) içeren zihinsel mesafesi (3) mesleki yetersizlik (görevleri yeterince yapmama ve işte yetersiz olma hissi).

Tükenmişlik alt türleri:

Tükenmişliğin üniter tanımına alternatif olarak bu sendromun her zaman aynı şekilde gelişmediği, çalışanların iş faaliyetlerine ve bağlılıklarına bağlı üç varyasyon olabileceğini öne sürülmektedir (7). Bu alt tipler, çalışanın işine olan bağlılık seviyesinde ilerleyici bir bozulmanın olduğu ve uygulanacak müdahaleyi seçerken yansımaları olan aşamalar olarak da anlaşılabilir .Teorik açıdan bakıldığında, tükenmişlik, katılım seviyelerinde aşamalı bir azalma olan bir durum olarak kabul edilir ve coşkudan ilgisizliğe evrilir (15-18). Gerçekten de, ampirik çalışmalar, çılgınca olandan az zorlanan ve yıpranmış olana kadar ilerleyici bir bozulma olduğunu göstermektedir . Bununla birlikte, bir alt tipten diğerine geçişi ve sendromun evrimini açıklığa kavuşturmak için hala çalışmalara ihtiyaç vardır.

Çılgın alt tip, aşırı yüklü iş bağlamları olan ve tükenene kadar yoğun çalışan işçiler için tipiktir. Vardiyalı işlerde, geçici sözleşmelerde ve işçileri işi sürdürmek için çok daha fazla dahil olmaya zorlanan durumlarda daha sık olma eğilimindedir. İşçilerin işe daha fazla özveri gösterdiği bir tükenmişlik alt türüdür. Motivasyon düzeyinde, bu çalışanlar yüksek katılım gösterir ve önemli başarılar elde etme ihtiyacı gösterirler. Bu durum yüksek sayıda çalışma saati kullanma veya aynı zamanda farklı işlerde yer aldıkları sorunları aktif olarak çözme girişimine dayanan bir başa çıkma tarzıyla ilişkilendirilmiştir. Tüm bu nedenlerden dolayı, bu profil yüksek düzeyde tükenmişlik ve işte kişisel yaşam ve sağlığı terk etme duygusuyla ilişkilidir.

Zorlu olmayan alt tip, işin ödüllendirici olmadığını ve monoton olduğunu belirten , çalışanlara gerekli tatmini sağlamayan tekrarlayan, mekanik ve rutin görevlere sahip monoton ve teşvik edici olmayan meslekler için tipiktir. Sonuç olarak, işçiler iş değiştirme arzusunun yanı sıra kayıtsızlık, can sıkıntısı ve kişisel gelişim eksikliği gösterirler. Tükenmişliğin bu alt tipi, görevleriyle özdeşleşme eksikliği nedeniyle yüksek düzeyde uzaklaşma ile ilgilidir ve dikkat dağınıklığı veya bilişsel kaçınmaya dayanan bir kaçışçı başa çıkma tarzıyla ilişkilendirilir.

Yıpranmış alt tip, esas olarak umutsuzluk, çalışmanın sonuçları üzerinde kontrol eksikliği duygusu ve gösterilen çabaların tanınmaması ile karakterize edilir. Çalışanlar herhangi bir zorluğa yanıt olarak ihmal ve terk etmeyi tercih ederler. Bu nedenle, çalışanın daha az özveri gösterdiği profildir. Bu tür bir profil, esas olarak güçlü bir yetersizlik duygusu yaratan ve suçluluk duyguları yaşamasına neden olan davranışsal kopukluğa dayanan verimsizlik algısı ve stresle başa çıkmanın pasif tarzı ile güçlü bir şekilde ilişkilendirilir.

Tükenmişlik Neden Ortaya Çıkar ve Nasıl Gelişir?

Terimin bilimsel literatürde ortaya çıkmasından bu yana, tükenmişliğin neden ortaya çıktığı ve nasıl geliştiği sorusuna cevap vermeye çalışan çeşitli yaklaşımlar ortaya çıkmıştır.

Burada, tükenmişliğin en güncel ve ampirik olarak desteklenen teorilerini detaylandırmaya çalışacağız. ,

1. Sosyal bilişsel teori
2. Sosyal değişim teorisi
3. Örgütsel teori
4. Yapısal teori
5. İş talepleri-kaynak teorisi

1.Sosyal Bilişsel Teori

Bu yaklaşım, tükenmişliğin gelişimi ve evriminde öz yeterlilik, özgüven ve benlik kavramı gibi bireysel değişkenlere merkezi bir rol vermekle karakterize edilmiştir. Bu sendrom, çalışanın mesleki hedeflere ulaşmada kendi etkinliği veya grubunun etkinliği hakkında şüpheler besledğinde tetiklenir (16-18).Verimsizlik beklentilerinin veya etkinlik krizlerinin gelişimini kolaylaştıran koşullar aşağıdaki gibidir (20):

1. Geçmişteki olumsuz başarısızlık deneyimleri,
2. Benzer bir deneyimden geçmiş ve üstesinden gelmiş referans modellerinin eksikliği
3. İş için dış pekiştirme eksikliği,
4. Tamamlanan iş hakkında geri bildirim eksikliği veya aşırı olumsuz eleştiri
5. İşteki zorluklar.

Etkinlik krizleri, zaman içinde sürdürülürse duygusal tükenmeye ve ardından stresle başa çıkmanın bir yolu olarak alaycılık/kişiselleşmeye neden olacak düşük mesleki tatmine yol açacaktır

2.Sosyal Değişim Teorisi

Bu teoride, tükenmişliğin, çalışanın çaba ve katkıları ile işinde elde ettiği sonuçlar arasında eşitsizlik algıladığında meydana geldiğini düşünülmektedir (21). Hizmet kullanıcıları, meslektaşları, süpervizörler ve organizasyonlarda ortaya çıkabilecek karşılık eksikliği, profesyonellerin duygusal kaynaklarını tüketerek kronik hale gelen duygusal bir tükenme yaratır. Bu yaklaşımda, tükenmişlik, duygusal olarak tüketen müşterilerle/kullanıcılarla uğraşmanın içerdiği önemli kişilerarası talepler tarafından tetiklenebilir. Bu nedenle, orijinal rahatsızlık kaynağıyla temastan kaçınmak için, depersonalizasyon veya alaycılık, sonuçta düşük kişisel tatmine yol açan bir stresle başa çıkma stratejisi olarak ortaya çıkacaktır.

3.Örgütsel Teori

Bu yaklaşımda, tükenmişliğin, yetersiz bireysel başa çıkma stratejileriyle birlikte örgütsel ve iş stres faktörlerinin bir sonucu olduğunu düşünülmektedir (21-22) Bu teoride, tükenmişliğin boyutları arasındaki ilişkileri açıklamak için iki alternatif model vardır. Buna göre tükenmişlik, aşırı iş yükü veya rol belirsizliği gibi örgütsel stres faktörlerinin veya risk faktörlerinin varlığı nedeniyle başlar. Bu durumda önce bireyler bir başa çıkma stratejisi olarak, alaycılık ve depersonalizasyona çok benzeyen örgütsel bağlılıklarında bir azalma gösterir. Daha sonra, kişi işte düşük kişisel tatmin ve tükenmişlik sendromunu tetikleyen duygusal yorgunluk yaşayacaktır. Bu nedenle, depersonalizasyon tükenmişliğin ilk aşaması olacak ardından düşük kendini gerçekleştirme hissi ve son olarak duygusal tükenme olacaktır. Alternatif öneride, kalıcı iş stres faktörlerinin neden olduğu duygusal tükenme bu sendromun başlangıç boyutudur. Kişiselleşme, duygusal tükenme karşısında bir başa çıkma stratejisi olarak kabul edilir ve sonuç düşük kişisel tatmindir.

4.Talepler-Kaynaklar Teorisi

Bu yaklaşım, tükenmişliğin, işten kaynaklanan talepler ve kaynaklar arasında bir dengesizlik olduğunda meydana geldiğini varsayar. İş talepleri, sürekli fiziksel veya zihinsel çaba gerektiren ve hipotalamik-hipofiz-adrenal ekseninin aktivasyonu ve psikolojik maliyetler (örneğin, öznel yorgunluk, azaltılmış dikkat odağı) nedeniyle belirli fizyolojik maliyetlerle ilişkili olan iş faktörleridir (24) Yaygın iş talepleri arasında aşırı iş yükü, duygusal emek, zaman baskısı veya kişiler arası çatışmalar bulunur. Bu tür talepler karşısında iyileşme yetersiz olduğunda, fiziksel ve zihinsel bir yorgunluk durumu tetiklenir.

Öte yandan iş kaynakları; iş taleplerini ve ilgili fizyolojik ve psikolojik maliyetleri azaltabilen ve iş hedeflerine ulaşmada belirleyici olabilen işin fiziksel, psikolojik, örgütsel veya sosyal yönlerini ifade eder. İş yerindeki kaynaklar örgütsel olabilir, aynı zamanda kişisel de olabilir. Talepler kaynakları aştığında yorgunluk meydana gelir; bu dengesizlik zaman içinde devam ederse, yorgunluk kronik hale gelir ve sonunda tükenmişlik ortaya çıkar. Bu nedenle, iş talepleri tükenmişlik, özellikle duygusal tükenme ile doğrudan bir ilişkiye sahipken, iş kaynaklarının varlığı, bir başa çıkma stratejisi olarak kullanımını en aza indirerek veya azaltarak depersonalizasyonu ters yönde etkiler.

5. Yapısal Teori

Bu yaklaşım tükenmişliğin, bireyin iş stres faktörlerini yönetmek için kullandığı başa çıkma stratejileri başarısız olduğunda ortaya çıkan kronik iş stresine bir yanıt olduğunu savunur (25).Başlangıçta, iş stresi bir dizi başa çıkma stratejisi ortaya çıkaracaktır. Başlangıçta kullanılan başa çıkma stratejileri başarılı olmadığında, profesyonel başarısızlığa ve işte düşük kişisel tatmin ve duygusal tükenme duygularının gelişmesine yol açarlar. Bu duygularla karşı karşıya kalan özne, yeni bir başa çıkma biçimi olarak kişiliksizleştirme tutumları geliştirir. Buna karşılık, tükenmişliğin hem bireylerin sağlığı hem de kuruluşlar için olumsuz sonuçları olacaktır.

 Hangi Koşullar Tükenmişliği Tetikler?

Genel olarak, bu hususlar iki geniş kategoriye ayrılabilir (1-2)

1. İş yükü veya ilgili duygusal talepler gibi örgütsel faktörler
2. Çalışanın kişiliği veya başa çıkma stratejileri gibi bireysel faktörler.

Bu sendromun öncelikle belirli çalışma koşullarına maruz kalmanın bir sonucu olduğunu ve kişilik özelliği gibi bireysel bir özellik olmadığını vurgulamak önemlidir. Bu nedenle tükenmişliğin tetikleyicileri işle ilgili faktörler olacaktır (içerik, yapı veya kullanıcılar, müşteriler, patronlar ve/veya iş arkadaşlarıyla ilişkiler gibi). Bununla birlikte, örgütsel faktörlerin kendi başına tükenmişlik yaratma yeteneğine sahip olmasına rağmen, belirli bireysel faktörlerin ılımlı değişkenler olarak hareket edeceği düşünülmektedir. Bu nedenle, örneğin özgüven eksikliği veya stresten kaçınmayla başa çıkma mekanizmalarının kullanımı gibi kişisel yönler, durumsal faktörlerin geliştirilmesinde rol oynayabilir. Öte yandan, iyimserlik veya aktif başa çıkma gibi diğer bireysel özellikler, örgütsel faktörlerin tükenmişlik ve sonuçları üzerindeki olumsuz etkisini azaltabilir ve hatta yavaşlatabilir.

A. Örgütsel Faktörler

Durumsal faktörlerle ilgili olarak, bilimsel literatürün  gözden geçirilmesi, genel olarak görevlerin türünün, organize olma biçimlerinin hem de iş arkadaşları, patronlar ve/veya müşteriler arasındaki ilişkilerin potansiyel tükenmişlik tetikleyicileri veya risk faktörleri olduğunu göstermektedir(26)

1. Aşırı İş Yükü

Hem nicel hem de nitel iş yükü, aşırı olduğunda, fizyolojik ve psikolojik maliyetler yaratan sürekli çaba gerektirir. Bu tür semptomlar, bir kendini savunma mekanizması olarak tükenmişlik deneyimini ve işten psikolojik mesafeyi tetikleyebilir (27).

2. Duygusal Emek

Duygusal emek, kişinin duygularını kendi kendine düzenlemek ve organizasyon tarafından istenen duyguları göstermek için gerekli olan psikolojik süreç olarak anlaşılır(28-29). Organizasyonun kurallarına veya gerekliliklerine ve işin hedeflerine uymak için öfke, tahriş veya rahatsızlık gibi olumsuz duyguları kontrol etmeyi veya gizlemeyi ve ayrıca müşterilere veya kullanıcılara karşı sempati gibi hissedilmeyen duyguların sergilenmesini içerir,. Bu nedenle duygusal emek daha büyük bir iş yükü içerecektir.

3. İş Yerinde Özerklik ve Etki Eksikliği

Görevleri yerine getirirken işte özgürlük eksikliğinin yanı sıra işi etkileyen kararları etkileyememe, daha yüksek tükenmişlik seviyeleri ile ilişkilendirilmiştir(30-31).

Tersine, işçiler işleri üzerinde özerklik ve kontrol yaşadıklarında, daha düşük tükenmişlik oranları ve daha yüksek mesleki tatmin oranları vardır [48]. Bu nedenle işçiler tarafından algılanan güçlendirme ne kadar büyük olursa, tükenmişlik seviyeleri o kadar düşük olur

4. Belirsizlik ve Rol Çatışması

Çalışan kendilerinden ne beklendiğini bilmediğinde ve/veya görevleri hakkında yeterli bilgiye sahip olmadığında (rol belirsizliği) veya bu durumda yerine getirilmesi gereken farklı görevler ve talepler birbiriyle uyumsuz veya uyumsuz olduğunda (rol çatışması), tükenmişlik seviyeleri artar [32].

5. Adaletsizliğin Yetersiz Denetimi ve Algısı

Yetersiz denetim algısı (örneğin, aşırı direktif ve başarılara ve çabalara değer vermeden yalnızca olumsuz yönlere odaklanarak veya haksızlık) tükenmişlik geliştirme riskini artırır. Aksine, çalışanlara adil bir muamele, mevcut kaynakların artmasını destekler ve çalışanların tükenmişlik bulguları geliştirme olasılığının artırır ve  duygusal yorgunluk üzerinde olumlu bir etki yaratır [33].

6. Algılanan Sosyal Destek Eksikliği

İş arkadaşlarından veya süpervizörlerden iş yerinde sosyal destek eksikliği ve iş arkadaşları arasındaki iç çatışmalar tükenmişliğin önemli tetikleyicileri olarak kabul edilir. Aksine, sosyal desteğin bu sendrom üzerinde bir fren görevi gördüğü bulunmuştur [34].

7. Kötü Çalışma Saatleri

Aile ve iş hayatını uzlaştırmayı zorlaştıran çalışma saatleri koşulları, tükenmişliğin bir başka önemli tetikleyicisidir. Örneğin, vardiyalı çalışma, yüksek dönüşler, gece çalışması, uzun çalışma saatleri veya çok fazla mesai, tükenmişliğin güçlü tetikleyicileridir. Ek olarak, bu tür saatlik özellikler uyku bozuklukları, kalp sorunları, sağlık şikayetleri, iş memnuniyetsizliği, dikkat ve performansın azalması ve ayrıca artan kaza riski ile pozitif olarak ilişkilidir [27].

B.Tükenmişliği Etkileyen Bireysel Faktörler

Bireysel faktörlerle ilgili olarak, hem kişilik özellikleri hem de sosyodemografik değişkenler ve başa çıkma stratejileri, bazı örgütsel faktörlerin varlığı durumunda tükenmişlik gelişimini etkiler.

Kişilik, insanların çalışma ortamlarını nasıl algıladıklarını ve dolayısıyla iş taleplerini ve kaynaklarını nasıl yönettiklerini ve bunlarla nasıl başa çıktıklarını etkilemektedir. Birkaç çalışma [35-38], Beş Büyük modelde öne sürülen kişilik özelliklerinin (dışadönüklük, nevrotiklik, kabul edilebilirlik, vicdanlılık ve deneyime açıklık) tükenmişlik ile önemli ölçüde ancak farklı şekilde ilişkili olduğu sonucuna varılmıştır. Böylece, dışa dönüklük ile tükenmişlik bileşenleri arasında negatif bir korelasyon olduğu bulunmuştur. Bu nedenle, dışa dönüklük tükenmişliğe karşı koruyucu bir faktör olacaktır. Nevrotiklik veya duygusal istikrarsızlığa gelince, tükenmişlik ile pozitif korelasyonlar bulunmuştur. Bu nedenle, daha az duygusal istikrara sahip kişilerin tükenmişlikten muzdarip olma olasılığı daha yüksek olacaktır. Kabul edilebilirlik, tükenmişlik üzerinde koruyucu bir etki gösteren başka bir kişilik faktörüdür. Böylece daha kabul edilebilir çalışanlar, daha az kabul edilebilir meslektaşlarına göre daha az tükenmişlik yaşama eğilimindedir. Aynı şekilde, vicdanlılık veya sorumlu ve ısrarlı davranma eğilimi, tükenmişlik olasılığını azaltır. Son olarak, ilgi alanlarının ve yaratıcılığın genişliğiyle ilgili yönleri temsil eden deneyime açıklığın, mesleki etkinlikle olumlu ve depersonalizasyonla olumsuz ilişkili olduğu için tükenmişlik üzerinde de koruyucu etkileri vardır.

Tükenmişlik gelişimini etkileyen diğer bireysel özellikler, dış kontrol yeri, A tipi davranış modeli ve yüksek beklentilere sahip olmaktır. Kontrol yeri [39], insanların olaylar ve yaşamları üzerinde kontrol sahibi olduklarına inanma derecelerini (iç kontrol yeri) ve olayların şans veya başkalarının kararları (dış kontrol yeri) gibi dış nedenler nedeniyle meydana geldiğine inanma derecelerini ifade eder. Dış kontrol yeri ne kadar büyük olursa, özellikle kişilerin kontrol edilebilirlik olasılığının çok az olduğuna veya hiç olmadığına inandıkları belirsiz veya yeni durumlarda tükenmişlik geliştirme olasılığı da o kadar artar. A Tipi davranış modeli rekabet gücü, dürtüsellik, sabırsızlık ve saldırganlık ile karakterize edilir ve yaygın olarak bir sağlık risk faktörü olarak görülmüştür. Bu davranış modeli, tükenmişliğin duygusal tükenme ve depersonalizasyon faktörleriyle olumlu bir şekilde ilişkilidir. Son olarak, çalışanların işleriyle ilgili beklentileri tükenmişlik seviyesi ile ilgilidir, öyle ki daha yüksek beklentiler ve daha yüksek hedef belirleme daha fazla çabaya ve dolayısıyla daha yüksek düzeyde duygusal tükenme ve kişiliksizleşmeye yol açar [26,27]. Kişinin katılım seviyesi de önemli görünüyor. Özellikle, hedeflere ulaşmak imkansız olduğunda, aşırı katılım güçlü bir tetikleyici olarak da belirlenmiştir. Beklentiler ve gerçekler arasındaki bu uyumsuzluk, işçilerde hayal kırıklığına ve tükenmişliğe yol açabilir.

Sosyodemografik değişkenler açısından, çalışmaların gözden geçirilmesi [26,27] yaş ve tükenmişlik arasında ters bir ilişkiye işaret ediyor, böylece insanlar yaşları arttıkça daha düşük tükenmişlik seviyeleri yaşayacaklar. Ancak, sonuçlar her zaman bu kadar tutarlı değildir. Tükenmişliğin belirleyicilerinin sistematik bir incelemesi [40], artan yaş ile artan depersonalizasyon riski arasında önemli bir ilişki buldu, ancak diğer yandan daha büyük bir kişisel başarı duygusu da vardı. Cinsiyetle ilgili olarak, çoğu çalışma duygusal tükenmenin ve düşük mesleki tatminin kadınlar arasında daha yaygın olma eğiliminde olduğunu, depersonalizasyonun ise erkeklerde daha sık olduğunu göstermektedir. Medeni durumla ilgili olarak, bekar işçiler (özellikle erkekler), bir eşle yaşayanlara kıyasla tükenmişliğe daha fazla maruz kalıyor gibi görünüyor. Bununla birlikte çalışan kadınlar genellikle ev işlerinden de sorumlu olduğu için ek bir risk faktörü oluşturur ve bu nedenle bu, kişisel ve profesyonel yaşamı uzlaştırmada zorluk oluşturabilir.

Başa çıkma stratejileri, tükenmişliğin gelişiminde önemli bir rol oynayan başka bir değişkendir [41,42]. Başa çıkma stratejilerinin birkaç sınıflandırması olmasına rağmen, en köklü olanı problem odaklı başa çıkma ve duygu odaklı başa çıkma arasındaki ayrımdır [43]. Sorun odaklı başa çıkma, stresli duruma doğrudan hareket etme girişimini temsil ederken, duygu odaklı başa çıkma, stresli olaylara müdahale etmekten kaçınarak olumsuz duygusal tepkileri değiştirmeye odaklanır. Ampirik kanıtlar, genel olarak kaçınma ve duygu odaklı başa çıkmanın tükenmişlikle olumlu bir şekilde ilişkili olduğunu, yani onu tercih ettiklerini, oysa aktif ve sorun odaklı başa çıkmanın tükenmişlikle olumsuz ilişkili olduğunu, yani onu azalttığını göstermektedir. Bununla birlikte, sosyal destek arama, yeniden değerlendirme ve dini destek bazı durumlarda tükenmişlik üzerinde koruyucu etkileri olduğundan, tüm duygu odaklı başa çıkma stratejileri tükenmişliği artırmaz [34]. Öte yandan, sorun odaklı başa çıkmanın etkinliğinin, bireylerin çalışma ortamındaki potansiyel stres faktörleri üzerinde uygulayabilecekleri kontrole bağlı olabileceği de öne sürülmüştür. Özellikle, çevresel stres faktörlerini kontrol etme ve/veya değiştirme olasılığı çok az olduğunda sorun odaklı aktif başa çıkma stratejilerinin kullanılması iş stresinin istenmeyen etkilerini şiddetlendirebilir. Bu gibi durumlarda, duruma adaptasyonu kolaylaştırmak için duygusal başa çıkma stratejilerinin kullanılması özellikle tavsiye edilir. Bu nedenle, sorun odaklı başa çıkma yalnızca kontrol edilebilir durumlarda uyarlanabilir göründüğünden, kaçınma odaklı başa çıkmanın kontrol edilmesi zor durumlarda uyarlanabilir olduğu için duygu odaklı başa çıkma stratejilerinin her zaman olumsuz olduğu sonucuna varmak doğru değildir.

 Gelecekteki Araştırmalar:

Bu bölüm, tükenmişliğin ana tetikleyicilerini özetlemeye odaklanmıştır. Bununla birlikte, tükenmişlik semptomları bireysel özelliklere (örneğin, kişilik veya başa çıkma stratejileri) ve çalışma ortamına (örneğin, iş talepleri veya liderlik stilleri) bağlı olarak farklı şekilde geliştiğinden belirli bağlamsal tetikleyicilerle birlikte daha fazla veya daha az semptomatoloji üreten kişisel faktörler olan detayları ilerletmeye devam etmek gerekir. Örneğin, aynı stres faktörüyle karşı karşıya kaldıklarında, tüm kişilik tipleri aynı belirtileri ve sonuçları yaşıyor mu? Hangi kişilikler belirli tetikleyicilerle karşı karşıya kaldıklarında tükenmişliğe karşı daha savunmasızdır? Bireysel özelliklerin ve bağlamsal tetikleyicilerin en potansiyel olarak zararlı kombinasyonları hangileridir? Zamansal bir bakış açısıyla, semptomatolojinin evrimini incelemek için daha uzunlamasına çalışmalar yapmak da gerekli olacaktır.

Son olarak evden çalışmadaki artış nedeniyle, uzaktan çalışmanın yüz yüze çalışmaya kıyasla bu semptomatolojinin daha fazla veya daha az oluşumuna neden olup olmadığını incelemek ve faaliyet sektörüne bağlı olarak olası farklılıkları incelemek de ilginç olacaktır.

Tükenmişliğin Sonuçları

Tükenmişlik, hem bundan muzdarip bireyler hem de bu profesyonellerin çalıştığı kuruluşlar için bir dizi olumsuz sonuçla sonuçlanır. Bu sonuçlar başlangıçta psikolojik niteliktedir, ancak zaman içinde sürdürüldüğü gibi, işçilerin fiziksel/biyolojik sağlığı ve davranışları üzerinde olumsuz etkilere dönüşür ve bunun da istenmeyen örgütsel sonuçları olacaktır [44].

1. Psikolojik Sonuçlar

İş yerinde tükenmiş olma sendromunun yarattığı psikolojik değişiklikler hem bilişsel hem de duygusal düzeyde ortaya çıkar. Farklı çalışmalar bu sendromu konsantrasyon ve hafıza sorunları, karar vermede zorluk, başa çıkma kapasitesinin azalması, anksiyete, depresyon, yaşamdan memnuniyetsizlik, düşük benlik saygısı, uykusuzluk, sinirlilik ve artan alkol ve tütün tüketimi ile ilişkilendirmiştir [44,45]. Diğer araştırmacılar da bu sendromun önemli bir intihar riski oluşturabileceğini göstermiştir [46].

2. Sağlık Sonuçları

Çalışmaların çeşitli incelemeleri, daha yüksek tükenmişlik seviyelerine sahip çalışanların kas-iskelet sistemi ağrısı, mide problemleri, kardiyovasküler bozukluklar, baş ağrıları, enfeksiyonlara karşı artan savunmasızlığın yanı sıra uykusuzluk ve kronik yorgunluk gibi çeşitli fiziksel sağlık sorunlarından muzdarip olma olasılığının daha yüksek olduğu sonucuna varmıştır [47]. Tükenmişliğin ayrıca kan kortizol seviyelerini tehlikeli bir şekilde artırdığı [48] ve tip 2 diyabet için bağımsız bir risk faktörü oluşturduğu bulunmuştur [49]. Şimdi, bu semptomların kendilerini gösterme şekli tüm bireylerde aynı değildir ve hepsinin ortaya çıkması da gerekmez.

3. Davranışsal Sonuçlar

Fiziksel ve psikolojik sağlık sorunlarına ek olarak, genel olarak tükenmişlik aynı zamanda iş memnuniyetsizliği [50], düşük örgütsel bağlılık [44], artan devamsızlık [51], devir niyeti [52) ve performanstaki düşüşlerle de doğrudan ilgilidir [26]. Öte yandan, tükenmişlik sendromu olan bazı çalışanlar haklı olarak işlerini bırakabilir; ancak diğerleri çalışmaya devam etmeye karar verir [53]. Bu, iş sunumunda bozukluğa yol açabilir (yani, bireyler işe giderler, ancak sağlık sorunları nedeniyle sorumluluklarını gerçekten yerine getirmezler). Ek olarak, tükenmişlik işçilerde sapkın ve ters etki yaratan davranışlara, iş arkadaşları arasında ve kullanıcılara karşı saldırganlığa, alkol ve psikotrop uyuşturucu kullanımına, kurumsal materyalin kötüye kullanımına ve hatta hırsızlığa yol açabilir(46,47,53,54].

Bu bireysel sonuçların (psikolojik, sağlık ve davranışsal) şekli ve evrimi her durumda aynı değildir. Bu anlamda ve bunları sınırlamak her zaman kolay olmasa da tükenmişlik sendromunun dört seviyesi tanımlanmıştır [55]:

Hafif: Etkilenenlerin hafif, spesifik olmayan fiziksel semptomları vardır (baş ağrıları, sırt ağrısı, bel ağrısı), biraz yorgunluk gösterir ve daha az üretken olurlar.

Orta: Uykusuzluk, dikkat ve konsantrasyon eksiklikleri ortaya çıkar. Bu seviyede, kopuş, sinirlilik, alaycılık, yorgunluk, can sıkıntısı, ilerleyici motivasyon kaybı bireyi hayal kırıklığı, yetersizlik, suçluluk ve olumsuz benlik saygısı duygularıyla duygusal olarak bitkin hale getirir.

Şiddetli: Artan devamsızlık, görevden kaçınma ve depersonalizasyonun yanı sıra alkol ve psikotrop uyuşturucu kullanımı.

Aşırı: Aşırı izolasyon, saldırganlık, varoluşsal kriz, kronik depresyon ve intihar girişimleri gibi aşırı davranışlar.

2.Örgütsel Sonuçlar

Tükenmişlik olan işçilerin bireysel düzeyde yaşadığı olumsuz sonuçlar, iş birimine ve organizasyona kadar uzanabilecek ve hizmet kalitesinde bir düşüşe neden olabilecek düşük motivasyon ve performansa dönüşür [56]. Aynı şekilde, tükenmişlikten muzdarip çalışanlar organizasyonun geri kalanını etkiler, daha büyük çatışmalara neden olur veya iş görevlerini kesintiye uğratır, böylece üretimi azaltır ve üretim sürelerini artırır (57). Bu nedenle, duygusal bulaşma teorisinde belirtildiği gibi, tükenmişlik bir “bulaşma etkisine” neden olabilir ve kötü bir çalışma ortamı yaratabilir [57]. Bu sendrom ayrıca genellikle devamsızlık, verimlilik kaybı ve ters etki yaratan davranışların bir sonucu olarak önemli ekonomik kayıplara neden olur [58].

 Gelecekteki Araştırmalar

Tükenmişliğin neden olduğu psikolojik değişiklikler ile işçilerin sağlığı, güvenliği ve performansı üzerindeki etkiler arasındaki ilişkileri derinlemesine incelemek ilginç olacaktır. Örneğin, tükenmişliğin neden olduğu psikolojik hasarın işçilerin tutumlarını ve davranışlarını nasıl etkilediği ve bireysel faktörlerin ve belirli örgütsel özelliklerin (yani liderlik, örgütsel iklim, işçiler arasındaki uyum) olası modüle edici rolünün araştırılması gibi. Ek olarak, tükenmişliğin farklı sonuçları ile üretkenlik arasındaki olası ilişkiyi analiz etmek için uzunlamasına çalışmalar gerekli olacaktır.

Önleme Stratejileri

Tükenmişliğin ne olduğunu ve hangi koşulların onu tetiklediğini belirledik, bu bölümde hem oluşumunu ve sonuçlarını önlemek hem de tersine çevirmek için nasıl hareket edeceğimize odaklanacağız. İlk olarak, en uygun önleyici müdahale türü seçilmelidir. Birincil önleme tüm işçilere yöneliktir ve amacı tükenmişliğin oluşumunu önlemek için örgütsel risk faktörlerini azaltmak veya ortadan kaldırmaktır.

Birincil önleme, işçilere bu psikososyal riskle başa çıkmak için yeterli destek, iş adaptasyonları, bilgi ve yeterli eğitim sağlayarak mesleki risk önleme yönetim sistemi ilkeleriyle en tutarlı olanıdır.

İkincil önleme, tükenmişliğin ilk belirtileri ortaya çıktıktan sonra gerçekleştirilir, bu nedenle tüm işçilere değil, yalnızca zaten etkilenenlere yöneliktir ve genel olarak amacı, bu tür semptomların daha fazla gelişmemesi, kişinin bu stres faktörlerine tepki verme şeklinin iyileştirilmesidir. Bu müdahaleler organizasyondan çok bireylere yöneliktir, tutumlarda değişiklikler getirir ve başa çıkma kaynaklarını geliştirir, bu da örgütsel müdahalelerin olmadığı anlamına gelmez.

Son olarak, üçüncül önleme, işte zaten tükenmiş çalışanlara odaklanır. Bu tür bir önlemenin amacı, en ciddi zararları (örneğin, ciddi sağlık sorunları ve/veya kötü iş performansı) azaltmaktır. Bu tür bir müdahale, işçinin fiziksel ve/veya psikolojik sağlığına verilen zararı çözmeye çalışmayı amaçladığından, reaktif olarak kabul edilir ve kesin olarak önleme değil, tedavi olarak kabul edilir.

Başka bir bakış açısıyla, müdahaleleri, müdahalenin destekçisini, yani gerçekleştirilecek eylemleri organize eden, karar veren ve gerekirse finanse eden kişiyi göz önünde bulundurarak sınıflandıracağız. Bu anlamda, müdahaleler şu şekilde sınıflandırılabilir:

1. organizasyon tarafından teşvik edilen, bu da iş yapısına yönelik eylemler ve çalışanlara yönelik eylemler olarak alt bölümlere ayrılabilir ve
2. bireyler tarafından teşvik edilen, aynı zamanda bir birey olarak kendine yönelik müdahaleler ve kişinin organizasyonla ve işin yönleriyle etkileşimini iyileştirmeye yönelik müdahaleler olarak alt bölümlere ayrılabilir

1.A: İş Yapısına Hedeflenen Örgütsel Müdahaleler

Aşağıda, genellikle iş stres faktörlerini azaltmaya ve işçilere sunulan organizasyonel kaynakları artırmaya odaklanan müdahalelerin bir açıklaması bulunmaktadır [58,59].

İş özelliklerini geliştirmek: Bu eylemler esas olarak iki ana strateji aracılığıyla nicel iş yükünün azaltılmasını ve nitel iş iyileştirmesini amaçlamaktadır.

(1) İşin yeniden tasarımı: Bu önlem, müdahale eden ve strese neden olan yapısal ve/veya prosedürel unsurları ortadan kaldırarak iş kalitesini artırırken işin hedeflerini ve görevlerini kısmen değiştirmeyi amaçlamaktadır [60]. İşi daha motive edici ve ödüllendirici hale getiren yeni ve daha teşvik edici görevlerin dahil edilmesi yoluyla işlerin zenginleştirilmesinin yeniden tasarlanması da düşünülebilir.

(2) Potansiyel stres faktörlerine maruz kalma sürelerinin değiştirilmesi: Bu, iş rotasyonu yoluyla işçinin işin en stresli unsurlarına (örneğin, kullanıcılara veya hastalara dikkat etmek gibi) maruz kaldığı süreyi azaltarak veya gerekirse diğer görevleri veya etkinlikleri gerçekleştirerek tamamlanabilir [61,62].

Programların insanlaştırılması ve iş-yaşam dengesi planlarının uygulanması: Bu müdahale, kişisel ve profesyonel yaşamın uzlaştırılmasına izin vermek için çalışma programlarını ve vardiyaları düzenlemeyi ve daha esnek hale getirmeyi içerir [63]. Bu anlamda değişken çalışma vardiyaları ve 8 saati aşan uzun çalışma saatleri ortadan kaldırılmalıdır.

(3) Yöneticilerin liderlik gelişimi: Süpervizör desteği ve liderliği, çalışanlardaki tükenmişlik seviyelerini azaltabilecek önemli bir iş kaynağı olarak kabul edilir. Ancak, tüm süpervizörler yeterli bir liderlik tarzı kullanmaz. Bu anlamda, birkaç çalışma, otantik [33], dönüşümsel [64] ve hizmetçi [65] liderlik tarzlarının tükenmişliğin azalmasıyla ilişkili olduğunu ve çalışanların psikolojik kaynakları üzerinde olumlu etkileri olduğunu göstermiştir [66]. Bu nedenle, bu sendromun ortaya çıkmasını önlemek için geliştirilmesi ve eğitilmesi gereken liderlik tarzlarıdır. Ek olarak, liderlerin performansı ve özellikle liderlik davranışları, tükenmişliği tetikleyebilecek potansiyel olarak olumsuz yönleri belirlemek için onlarla birlikte çalışan bireyler tarafından düzenli olarak değerlendirilmelidir.

(4) Finansal olmayan ödüllerin ve teşviklerin de kullanımı: Çalışanlar, her zaman finansal nitelikte olması gerekmeyen ödüllerle motive edilebilir. İyi yapılmış işleri tanımak, çalışanların motivasyon seviyelerini artırmanın ve tükenmişliği önlemenin çok etkili bir yoludur [27]. Daha önce de belirtildiği gibi, tükenmişliğin tetikleyicileri olan verimlilik krizlerine neden olan faktörlerden biri, süpervizörler tarafından takviye ve değerlendirme eksikliğidir. Başarının tanınmasına ek olarak, daha fazla zaman esnekliği (iş-yaşam dengesini kolaylaştırabilir) veya kişisel olarak anlamlı iş hedeflerine ulaşmak için korunan zaman gibi diğer ödül türleri refahı artırabilir. Buna karşılık, basit finansal ödüller kullanmak, fazla çalışmayı ve tükenmişliği teşvik eden hedeflere ulaşmak için baskıyı teşvik ederek daha az etkili olabilir.

(5) Karşılama programlarının geliştirilmesi: Rol çatışmaları ve belirsizlikler tükenmişliğin potansiyel tetikleyicileri olduğundan, kuruluşların yeni çalışanlar için, yerine getirilecek pozisyonun, görevlerin ve hedeflerin misyonunun mutlak netlikle açıklandığı ve her zaman süpervizörden veya diğer meslektaşlarından destek sunan işin en stresli unsurlarına kademeli olarak tanıtıldığı misafirperver süreçler geliştirmeleri tavsiye edilir (67].

(6) Tükenmişlik izleme ve özelleştirilmiş planların tasarımı: Bu, kuruluşun tükenmişlik seviyelerini “izlemek” ve işçilerin puanlarını birimlere, konuma, pozisyona, süpervizöre vb. göre karşılaştırmak için periyodik olarak işçi anketleri ve ölçümleri yapmaktan oluşur [68]).

Amaç temel olarak ilk semptomların görünümünü belirlemek ve böylece sendromun kronikleşmesini önlemektir. Tükenmişlik seviyelerine ek olarak, kuruluşun çalışma ortamında bunları ortadan kaldırmak veya en aza indirmek için mevcut olabilecek risk faktörlerini mümkün olduğunca kesin olarak tanımlaması önemlidir. Ek olarak, semptomların kendilerini gösterme şekli ve hangi boyutun baskın olduğu her bir iş biriminde değiştiğinden, etkili olmak için belirlenen nedenlere ve sonuçlara/semptomlara özel müdahaleler tasarlamak gerekli olacaktır.(7) İş sağlığı ve güvenliğinin kurumsallaştırılması: Bu müdahale, kuruluşların, işçilerin sağlığını sağlamak ve tükenmişliğin azaltılması için diğer kuruluşlarla yapılan anlaşmalar şeklinde departmanlarını veya cihazlarını yapılarına dahil etme yükümlülüğünü ifade eder [69]. Bu müdahale şuna dönüşür  [70]:

1) Aynı kuruluşta veya hizmetin dış kaynak kullanımı yoluyla planlanabilecek stres ve tükenmişlik üzerine psikoeğitim atölyelerinin sunumu.

2) İşle ilgili sorunları olan işçiler için danışmanlık hizmetleri. Bu eylem, kuruluş içinde veya çalışanı bir danışmanlık uzmanına yönlendirerek hizmetin dış kaynak kullanımı ile gerçekleştirilebilir.

3)Psikologlar ve tıp uzmanları gibi uzman sağlık geliştirme hizmetlerine yönlendirme.

1.B: Çalışanlara Hedeflenen Organizasyon Tarafından Teşvik Edilen Müdahaleler

Bu tür bir müdahale, temel olarak çalışanların iş yerinde stres faktörlerini yönetmek için kişisel kaynaklarını artırmayı amaçlamaktadır ve bu da tükenmişlik seviyelerini azaltmaya yardımcı olur.

Eğitim: Eğitim sayesinde çalışanlar, başa çıkma kaynaklarını artıran ve öz yeterlilik beklentilerini geliştiren yeni beceriler ve teknik bilgiler edinebilirler. Bununla birlikte, işle ilgili teknik becerilere ek olarak, kuruluşlar, işçilerin refahlarını ve işe uyumlarını teşvik etmek için bireysel stratejiler uygulamalarını kolaylaştıran diğer kişisel ve sosyal beceri türlerini geliştirmeyi amaçlayan eğitim eylemleri planlamalıdır [67,71].

Güçlü yönlere dayalı müdahaleler:Güçlü yönlere dayalı müdahaleler, insanların sıkıntılarla başa çıkmak için kullanılabilecek kişisel kaynaklara sahip olduğu öncülünden çalışır. Güçlü yönleri kullanmak özünde motive edici ve tatmin edicidir. Güçlü yönler müdahalesi, tipik olarak üç aşamada ortaya çıkar.

Koçluk ve rehberlik: Bunlar, çalışanları duygusal durumlarının ve refahlarının kontrolünü kendi başlarına yeniden kazanmaya teşvik eden yönlendirici olmayan yöntemlerdir, bu nedenle koç/danışman herhangi bir tedaviyi “reçete etmeyecektir”. Bunun yerine, koç/danışman çalışanı kendi başına başa çıkma stratejileri geliştirmesi (veya bazı yardımlarla) konusunda yönlendirecektir [72]. Bu tür bir müdahale, kişinin hala onu yönlendirme kapasitesine sahip olduğu varsayıldığında, sendromun erken aşamalarında, genellikle ikincil önleme için tipiktir.

Destek gruplarının oluşturulması: Akran ve ekip desteği, profesyonellerin günlük yaşamın zorlukları ve zorluklarıyla başa çıkmalarına yardımcı olmak için her zaman kritik olmuştur. Bu destek, başarıların kutlanması veya resmi destek gruplarının oluşturulması da dahil olmak üzere çok çeşitli faaliyetleri kapsar. Bu anlamda, kuruluşlar, günlük profesyonel zorluklarla nasıl hareket edileceği ve başa çıkılacağına dair fikir ve bilgi paylaşımına zaman ayırmak gibi bir topluluk duygusuna elverişli olan faaliyetleri iş süreçlerine dahil etmelidir [67]. Destek grupları, bilgi alışverişinde bulunmak, birbirlerine duygusal destek vermek ve/veya iş sorunlarını çözmek için düzenli olarak bir araya gelen resmi (açıkça kuruluş tarafından oluşturulan) veya gayri resmi (organizasyon tarafından oluşturulmayan ancak kendiliğinden ortaya çıkan) herhangi bir iş arkadaşı grubunu ifade eder. Bu grupların ortak noktası, tamamlanan iş için tanınma (hedeflere ulaşılmamış olsa bile), rahatlık, yardım ve arkadaşlık sunmalarıdır. Destek gruplarının temel amacı, profesyonellerin yalnızlık ve duygusal tükenme duygularını azaltmanın yanı sıra sorunlarla başa çıkmanın etkili yollarını geliştirmek için bilgi alışverişinde bulunmaktır. Bu müdahale (örneğin, iki haftada bir iki saat) tükenmişliğe müdahale etmek için en yaygın kullanılan müdahalelerden biridir ve faydaları defalarca gösterilmiştir [51). Destek gruplarının oluşturulması bireysel bir odak müdahalesi olsa da, çoğu durumda kuruluş tarafından teşvik edilmelidir

2.A: Birey Tarafından Teşvik Edilen Birey Odaklı Müdahaleler

Bu tür eylemler, işçilerin kendileri tarafından başlatılır ve belirlenir ve fiziksel egzersiz, farkındalık, öz değerlendirme ve uygun olduğunda psikoterapi dahil olmak üzere duygusal ve fiziksel durumlarını tamamen çalışma ortamının dışında iyileştirmeyi amaçlar.

Fiziksel egzersiz: Birkaç çalışma, tükenmişliğin işçilerin sağlığı üzerindeki etkilerinin ılımlı bir değişkeni olarak fiziksel aktivitenin olumlu etkisini göstermiştir [73,74]. Fiziksel egzersiz birincil, ikincil ve uygun olduğunda üçüncül önlemede kullanılabilir.

Farkındalık eğitimi: 2008 ve 2017 yılları arasında yayınlanan çeşitli özel veritabanlarının sistematik bir incelemesi [75], farkındalık uygulamasının tükenmişlik sendromunu azaltmada, sendromun olumsuz psikosomatik ve duygusal etkilerini azaltmada ve empati veya konsantrasyon gibi diğer olumlu etkilerini artırmada etkili olduğu sonucuna varmıştır.

Öz değerlendirme: Bu müdahale, tükenmişliğe işaret edebilecek olası işaretlerin kendi kendine gözlemlenmesini içerir. Bunu yapmanın yolu, örneğin, stres semptomlarının ve belirli semptomlar, düşünceler, duygular ve bunlarla başa çıkma yolları gibi ilgili olayların bir günlüğü tutmaktır. Öte yandan, bu tür bir günlüğe ek olarak, uygun şekilde onaylanmış bir testle tükenmişlik derecesini ölçmek ve kişinin kendi puanını bir referans grubununkiyle veya zaman içinde kendisiyle karşılaştırmak da önemlidir.

Psikoterapi: Tükenmişlik sendromunun psikoterapötik tedavisi en ağır ve ciddi vakalarda (yani, sendrom ve sonuçları zaten maruz kaldığında) gerçekleştirilir. Psikoterapötik tedavi temel olarak duygusal öz düzenleme ve gevşeme becerilerinin geliştirilmesi, problem çözme, öz yeterlilik geliştirmeden oluşur ve genellikle bilişsel-davranışçı terapi ilkelerine dayanır [51,71]. Bu müdahale kuruluş tarafından finanse edilebilir; ancak bir psikoterapi sürecini başlatma kararını verecek olan her zaman bireyin kendisi olacaktır. Tükenmişliği azaltmak için kullanılan üç tür teknik vardır:

(1) Bilişsel teknikler: bunlar, bireyin stresli veya sorunlu durumlara yönelik takdirini ve vizyonunu yeniden değerlendirmesini ve yeniden yapılandırmasını, böylece bu durumlarla daha etkili bir şekilde başa çıkabilmelerini amaçlamaktadır. Bu tür bir teknik yararlıdır çünkü insanlar durumları öznel ve bireysel olarak ve dolayısıyla önyargılı bir şekilde algılarlar. Bilişsel teknikler, kışkırttıkları duyguları ve tetikledikleri davranışları etkilemek için gerçeklik algısındaki hataları tanımlamayı ve değiştirmeyi amaçlamaktadır.

(2) Fizyolojik deaktivasyon teknikleri: Bu tür bir tekniğin amacı, stresli uyaranların neden olduğu artan fizyolojik aktivasyonu ve kaygıyı rahatlama yoluyla kontrol etmek için kişiye mekanizmalar öğretmektir.

(3 )Sağlıklı yaşam tarzı alışkanlıkları konusunda eğitim: fiziksel egzersiz, dengeli beslenme ve dinlendirici bir uyku, tükenmişlik semptomlarını azaltmaya yardımcı olabilir.

2.B:Bireysel Odaklı iş Odaklı Müdahaleler

Bu müdahaleler de çalışanlar tarafından başlatılır ve belirlenir, ancak bu durumda çalışma ortamını iyileştirmeyi amaçlar.

Zaman yönetimi: Tükenmişlik riski altındaki çalışanlar genellikle tüm sorumluluklarını yerine getirmek için zamanları olmadığını veya kişisel kullanım ve dinlenme için zamanları olmadan uzun saatler çalıştıklarını hissederler. Zamanın kendi kendine yönetimi, mevcut zamanı verimli bir şekilde kullanarak, görevleri gerçekçi bir şekilde düzenleyerek ve uygun olduğunda devrederek ve ayrıca günlük zamanı kişisel aktiviteler ve rekreasyon için ayırarak kişinin zamanını doğru planlamaktan oluşur [58,59]. Bu müdahale her işçi tarafından teşvik edilse de, uygun zaman yönetimini kolaylaştırmak için, yukarıda belirtildiği gibi kuruluşlar çalışanlarına eğitim ve koçluk eylemleri sağlayabilirler [48].

İş işçiliği: Kuruluş tarafından yönetilen ve planlanan iş tasarımının aksine, iş işçiliği, çalışanların kendileri tarafından başlatılan, görevlere yaklaşma biçimlerini yeniden yapılandırarak ve iş içeriğini müzakere ederek işlerini aktif olarak değiştirmekten (iş misyonu yerine getirildiği sürece) oluşan, çalışanların işlerini kişisel bilgilerine, becerilerine ve yeteneklerine ve tercihlerine ve ihtiyaçlarına göre ayarlamalarına olanak tanıyan bireysel bir aşağıdan yukarıya müdahaledir. Başka bir deyişle, iş işçiliği yoluyla yapılacak iş değişmez, ancak daha anlamlı bir şekilde deneyimlemek için ayarlanır.

Gelecekteki Araştırma

Tükenmişliği önlemeyi veya kontrol altına almayı amaçlayan müdahale stratejilerinin başarısı veya başarısızlığı üzerine değerlendirme araştırmalarına hala ihtiyaç duyulmaktadır. Bu bölümde sunulan müdahaleler, tükenmişlikle nasıl başa çıkılacağına dair genel ve geniş bir bakış açısı sunar. Bununla birlikte, bu sendrom kişisel faktörlere ve çalışma koşullarına bağlı olduğundan ve kendine özgü bir şekilde geliştiğinden, gelecekteki araştırma kolları, bireysel özelliklere ve durumsal tetikleyicilere göre en etkili müdahalelerin hangileri olduğunu analiz etmeye odaklanmalıdır. Ek olarak, hem bireysel hem de organizasyon düzeyine yönelik farklı müdahaleler arasında karşılaştırmalar yapmak en uygun olacaktır. Ayrıca, müdahaleler arasındaki olası etkileşimi ve birkaçının kombinasyonunun güç verici, engelleyici veya gereksiz olup olmadığını analiz etmek gerekir. Son olarak, bu müdahalelerden hangisinin uzun vadede daha etkili olduğunu tespit etmek için uzunlamasına çalışmalar oluşturmak da ilginç olacaktır.

Sonuç:

Bu derlemede, tükenmişlik ve tükenmişlik sendromunun ana boyutlarını, bu sendromun tanımı ve açıklaması için hangi modellerin önerildiğini, belirtilerinin ve sonuçlarının neler olabileceğini,  hem örgütsel hem de bireysel düzeyde nasıl müdahale edilebileceğini analiz ederek öncül müdahaleleri mümkün kılmaya çalıştık.

Tükenmişlik kaçınılmaz bir sendrom değildir; ortaya çıkmadan önce önlenebilir ve gelişimi sırasında tedavi edilebilir. Yalnız tükenmişlik ve iş performansı arasındaki ilişkinin hafife alınması muhtemeldir çünkü tükenmiş işçiler öncelikli görevleri sürdürmek için “performans koruma” stratejileri benimserler ve kritik noktalara ulaşılana kadar sendromun kanıtı maskelenir. Bu nedenle derlemenin yol gösterici olmasını temenni etmekteyim.

KAYNAKLAR:

1. Han, S.; Shanafelt, T.D.; Sinsky, C.A.; Awad, K.M.; Dyrbye, L.N.; Fiscus, L.C.; Trockel, M.; Goh, J. Estimating the attributable cost of physician burnout in the United States. Ann. Intern. Med. 2019, 170, 784–790.
2. Simionato, G.; Simpson, S.; Reid, C. Burnout as an ethical issue in psychotherapy. Psychotherapy 2019, 56, 470–482.
3. Grow, H.M.;McPhillips, H.A.; Batra,M. Understanding physician burnout. Curr. Probl. Pediatric Adolesc. Health Care 2019, 49, 100656.
4. Epstein, E.G.; Haizlip, J.; Liaschenko, J.; Zhao, D.; Bennett, R.; Marshall, M.F. Moral distress, mattering, and secondary traumatic stress in provider burnout: A call for moral community. AACN Adv. Crit. Care 2020, 31, 146–157.
5. Maslach, C.; Jackson, S.E. Maslach Burnout Inventory. Manual; Consulting Psychologists Press: Palo Alto, CA, USA, 1981.
6. Salanova, M.; Schaufeli, W.; Llorens, S.; Peiró, J.M.; Grau, R. Desde el “burnout” al “engagement”: ¿una nueva perspectiva? Rev.De Psicol. Del Trab. Y De Las Organ. 2000, 16, 117–134.
7. Montero-Marín, J. El síndrome de burnout y sus diferentes manifestaciones clínicas: Una propuesta para la intervención [The burnout syndrome and its various clinical manifestations: A proposal for intervention]. Anest. Analg. Reanim. 2016, 29, 1–16.
8. Maslach, C. Understanding job burnout. In Stress and Quality of Working Life: Current Perspectives in Occupational Health; Rossi,A.M., Perrewé, P.L., Sauter, S.L., Eds.; Information Age Publishing: Charlotte, NC, USA, 2006; pp. 37–52.
9. Freudenberger, H.J. Staff burn-out. J. Soc. Issues 1974, 30, 159–165.
10. Maslach, C.; Leiter, M.P. Bumout. Hum. Behav. 1976, 5, 16–22.
11. Taris, T.W.; Le Blanc, P.M.; Schaufeli,W.B.; Schreurs, P.J. Are there causal relationships between the dimensions of the MaslachBurnout Inventory? A review and two longitudinal tests. Work. Stress 2005, 19, 238–255.
12. Schaufeli, W.B.; Buunk, B.P. Burnout: An overview of 25 years of research and theorizing. In The Handbook of Work and Health Psychology, 2nd ed.; Schabracq, M.J., Winnubst, J.A.M., Cooper, C.L., Eds.; John Wiley & Sons: Hoboken, NJ, USA, 2003; 282–424.
13. Hewitt, D.B.; Ellis, R.J.; Hu, Y.Y.; Cheung, E.O.; Moskowitz, J.T.; Agarwal, G.; Bilimoria, K.Y. Evaluating the association of multiple burnout definitions and thresholds with prevalence and outcomes. JAMA Surg. 2020, 155, 1043–1049. 31.
14. Salanova, M.; Llorens, S.; García-Renedo, M.; Burriel, R.; Bresó, E.; Schaufeli, W.B. Towards a four-dimensional model of burnout:A multigroup factor-analytic study including depersonalization and cynicism. Educ. Psychol. Meas. 2005, 65, 807–819
15. Montero-Marin, J.; Prado-Abril, J.; Piva Demarzo, M.M.; Gascon, S.; García-Campayo, J. Coping with stress and types of burnout:Explanatory power of different coping strategies. PLoS ONE 2014, 9, e89090
16. Pines, A.M. Teacher burnout: A psychodynamic existential perspective. Teach. Teach. 2002, 8, 121–140.
17. Cherniss, C. Role of professional self-efficacy in the etiology and amelioration of burnout. In Professional Burnout: RecentDevelopments in Theory and Research; Schaufeli, W.B., Maslach, C., Marek, T., Eds.; Taylor & Francis: Abingdone, UK, 1993; 135–149.
18. Llorens, S.; García-Renedo, M.; Salanova, M. Burnout como consecuencia de una crisis de eficacia: Un estudio longitudinal enprofesores de secundaria. Rev. De Psicol. Del Trab. Y De Las Organ. 2005, 21, 55–70.
19. Manzano-García, G.; Ayala-Calvo, J.C. New perspectives: Towards an integration of the concept “burnout” and its explanatory models. An. De Psicol. 2013, 29, 800–809.
20. Llorens, S.; Salanova, M. Burnout: Un problema psicológico y social. Riesgo Labor. 2011, 37, 26–28.
21. Schaufeli, W.B.; Maassen, G.H.; Bakker, A.B.; Sixma, H.J. Stability and change in burnout: A 10-year follow-up study among primary care physicians. J. Occup. Organ. Psychol. 2011, 84, 248–267. [CrossRef]
22. Cox, T.; Kuk, G.; Leiter, M. Burnout, health, work stress and organizational healthiness. In Professional Burnout: Recent Developments in Theory and Research; Schaufeli, W.B., Maslach, C., Marek, T., Eds.; Taylor & Francis: Abingdone, UK, 1993; pp. 177–193.
23. Golembiewski, R.T.; Munzenrider, R.; Carter, D. Phases of progressive burnout and their work site covariants: Critical issues in OD research and praxis. J. Appl. Behav. Sci. 1983, 19, 461–481. [CrossRef] [PubMed]
24. Bakker, A.B.; Demerouti, E. Job demands–resources theory: Taking stock and looking forward. J. Occup. Health Psychol. 2017, 22,273–285.
25. Manzano, G.; Ramos, F. Enfermería hospitalaria y síndrome de burnout. Rev. De Psicol. Del Trab. Y De Las Organ. 2000, 16,197–213.
26. Adriaenssens, J.; De Gucht, V.; Maes, S. Determinants and prevalence of burnout in emergency nurses: A systematic review of25 years of research. Int. J. Nurs. Stud. 2015, 52, 649–661.]
27. Maslach, C.; Leiter, M.P. New insights into burnout and health care: Strategies for improving civility and alleviating burnout.Med. Teach. 2017, 39, 160–163.
28. Kim, H.; Kim, J.S.; Choe, K.; Kwak, Y.; Song, J.S. Mediating effects of workplace violence on the relationships between emotional labour and burnout among clinical nurses. J. Adv. Nurs. 2018, 74, 2331–2339.
29. Mustafa, M.; Santos, A.; Chern, G.T. Emotional intelligence as a moderator in the emotional labour-burnout relationship: Evidencefrom Malaysian HR professionals. Int. J. Work. Organ. Emot. 2016, 7, 143–164.
30. Orgambídez, A.; Almeida, H. Core burnout and power in portuguese nursing staff: An explanatory model based on structuralempowerment. Workplace Health Saf. 2019, 67, 391–398.
31. Kaya, Ç.; Altınkurt, Y. Role of psychological and structural empowerment in the relationship between teachers’ psychologicalcapital and their levels of burnout. Educ. Sci. /Egit. Ve Bilim 2018, 42, 193. [
32. Acker, G.M. Role conflict and ambiguity: Do they predict burnout among mental health service providers? Soc. Work. Ment.Health 2003, 1, 63–80.
33. Laschinger, H.K.S.; Borgogni, L.; Consiglio, C.; Read, E. The effects of authentic leadership, six areas of worklife, and occupational coping self-efficacy on new graduate nurses’ burnout and mental health: A cross-sectional study. Int. J. Nurs. Stud. 2015, 52, 1080–1089.
34. Boland, L.L.; Mink, P.J.; Kamrud, J.W.; Jeruzal, J.N.; Stevens, A.C. Social support outside the workplace, coping styles, and burnout in a cohort of EMS providers from Minnesota. Workplace Health Saf. 2019, 67, 414–422
35. Pérez-Fuentes, M.D.C.; Molero Jurado, M.D.M.; Martos Martínez, Á.; Gázquez Linares, J.J. Burnout and engagement: Personalityprofiles in nursing professionals. J. Clin. Med. 2019, 8, 286.
36. Galaiya, R.; Kinross, J.; Arulampalam, T. Factors associated with burnout syndrome in surgeons: A systematic review. Ann. R.Coll. Surg. Engl. 2020, 102, 401–407.
37. Kim, L.E.; Jörg, V.; Klassen, R.M. A meta-analysis of the effects of teacher personality on teacher effectiveness and burnout. Educ.Psychol. Rev. 2019, 31, 163–195.]
38. McCrae, R.R.; Costa, P.T. Validation of the five-factor model of personality across instruments and observers. J. Personal. Soc.Psychol. 1987, 52, 81.
39. Rotter, J.B. Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psychol. Monogr. Gen. Appl. 1966, 80, 1–28.
40. O’Connor, K.; Neff, D.M.; Pitman, S. Burnout in mental health professionals: A systematic review and meta-analysis of prevalence and determinants. Eur. Psychiatry 2018, 53, 74–99.
41. Lee, H.F.; Kuo, C.C.; Chien, T.W.; Wang, Y.R. A meta-analysis of the effects of coping strategies on reducing nurse burnout. Appl.Nurs. Res. 2016, 31, 100–110
42. Friganovi´c, A.; Seliˇc, P.; Ili´c, B.; Sedi´c, B. Stress and burnout syndrome and their associations with coping and job satisfaction incritical care nurses: A literature review. Psychiatr. Danub. 2019, 31, 21–31.
43. Lazarus, R.S.; Folkman, S. Stress, Appraisal, and Coping; Springer: New York, NY, USA, 1984.
44. Salvagioni, D.A.J.; Melanda, F.N.; Mesas, A.E.; González, A.D.; Gabani, F.L.; de Andrade, S.M. Physical, psychological and occupational consequences of job burnout: A systematic review of prospective studies. PLoS ONE 2017, 12, e0185781.
45. Maslach, C.; Leiter, M.P. Understanding the burnout experience: Recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry 2016, 15, 103–111.
46. Bryan, C.; Goodman, T.; Chappelle, W.; Thompson, W.; Prince, L. Occupational stressors, burnout, and predictors of suicide ideation among US Air Force remote warriors. Mil. Behav. Health 2018, 6, 3–12. Int. J. Environ. Res. Public Health 2022, 19, 1780 24 of 27
47. Giorgi, G.; Arcangeli, G.; Perminiene, M.; Lorini, C.; Ariza-Montes, A.; Fiz-Perez, J.; Di Fabio, A.; Mucci, N. Work-related stress inthe banking sector: A review of incidence, correlated factors, and major consequences. Front. Psychol. 2017, 8, 2166. [
48. Penz, M.; Stalder, T.; Miller, R.; Ludwig, V.M.; Kanthak, M.K.; Kirschbaum, C. Hair cortisol as a biological marker for burnout symptomatology. Psychoneuroendocrinology 2018, 87, 218–221
49. Melamed, S.; Shirom, A.; Toker, S.; Shapira, I. Burnout and risk of type 2 diabetes: A prospective study of apparently healthy employed persons. Psychosom. Med. 2006, 68, 863–869
50. Rössler, W. Stress, burnout, and job dissatisfaction in mental health workers. Eur. Arch. Psychiatry Clin. Neurosci. 2012, 262, 65–69
51. Ahola, K.; Toppinen-Tanner, S.; Seppänen, J. Interventions to alleviate burnout symptoms and to support return to work among employees with burnout: Systematic review and meta-analysis. Burn. Res. 2017, 4, 1–11.
52. Han, S.J.; Bonn, M.A.; Cho, M. The relationship between customer incivility, restaurant frontline service employee burnout and turnover intention. Int. J. Hosp. Manag. 2016, 52, 97–106. [CrossRef]
53. Metin, U.B.; Taris, T.W.; Peeters, M.C.W. Measuring procrastination at work and its associated workplace aspects. Personal. Individ.Differ. 2016, 101, 254–263.
54. Ugwu, L.I.; Enwereuzor, I.K.; Fimber, U.S.; Ugwu, D.I. Nurses’ burnout and counterproductive work behavior in a Nigerian sample: The moderating role of emotional intelligence. Int. J. Afr. Nurs. Sci. 2017, 7, 106–113.
55. Guitart, A.A. El síndrome del burnout en las empresas. In Proceedings of the Tercer Congreso de Escuelas de Psicologia de lasUniversidades Red Anahuac, Mérida, Mexico, 26–27 April 2007; pp. 1–7.
56. Humborstad, S.I.; Humborstad, B.; Whitfield, R. Burnout and service employees’ willingness to deliver quality service. J. Hum.Resour. Hosp. Tour. 2007, 7, 45–64
57. Bakker, A.B.; Schaufeli, W.B. Burnout contagion processes among teachers. J. Appl. Soc. Psychol. 2000, 30, 2289–2308.
58. Le Blanc, P.M.; Schaufeli,W.B. Burnout interventions: An overview and illustration. In Handbook of Stress and Burnout in Health Care; Halbesleben, J.R.B., Ed.; Nova Science Publisher: Hauppauge, NY, USA, 2008; pp. 201–215.
59. Schaufeli,W.B. Intervenciones sobre el síndrome de burnout. In Jornada “El Síndorme de Quemarse por el Trabajo en Servicios Sociales”; Gil-Monte, P.R., Salanova, M., Aragón, J.L., Eds.; Diputación de Valencia: Valencia, Spain, 2006; pp. 61–75.
60. Grant, A.M.; Parker, S.K. Redesigning work design theories: The rise of relational and proactive perspectives. Acad. Manag. Ann.2009, 3, 317–375
61. De Simone, S.; Vargas, M.; Servillo, G. Organizational strategies to reduce physician burnout: A systematic review and metaanalysis.Aging Clin. Exp. Res. 2021, 33, 883–894.
62. DeChant, P.F.; Acs, A.; Rhee, K.B.; Boulanger, T.S.; Snowdon, J.L.; Tutty, M.A.; Sinsky, C.A.; Thomas Craig, K.J. Effect of organization-directed workplace interventions on physician burnout: A systematic review. Mayo Clin. Proc. Innov. Qual. Outcomes2019, 3, 384–408.
63. Kossek, E.E.; Hammer, L.B.; Kelly, E.L.; Moen, P. Designing work, family & health organizational change initiatives. Organ. Dyn.2014, 43, 53.
64. Hildenbrand, K.; Sacramento, C.A.; Binnewies, C. Transformational leadership and burnout: The role of thriving and followers’openness to experience. J. Occup. Health Psychol. 2018, 23, 31–43
65. Kaya, N.; Aydin, S.; Ongun, G. The impacts of servant leadership and organizational politics on burnout: A research among mid-level managers. Int. J. Bus. Adm. 2016, 7, 26–32.
66. Molero, F.; Mikulincer, M.; Shaver, P.R.; Laguía, A.; Moriano, J.A. The development and validation of the leader as security provider scale. J. Work. Organ. Psychol. 2019, 35, 183–193.
67. Shanafelt, T.D.; Noseworthy, J.H. Executive leadership and physician well-being: Nine organizational strategies to promote engagement and reduce burnout. Mayo Clin. Proc. 2017, 92, 129–146.
68. Kannampallil, T.; Abraham, J.; Lou, S.S.; Payne, P.R.O. Conceptual considerations for using EHR-based activity logs to measureclinician burnout and its effects. J. Am. Med. Inform. Assoc. 2021, 28, 1032–1037.
69. Herrera-Sánchez, I.M.; León-Pérez, J.M.; León-Rubio, J.M. Steps to ensure a successful implementation of occupational health and safety interventions at an organizational level. Front. Psychol. 2017, 8, 2135.
70. Sørensen, O.H.; Holman, D. A participative intervention to improve employee well-being in knowledge work jobs: A mixedmethods evaluation study. Work. Stress 2014, 28, 67–86.
71. Vargas-Cruz, L.D.; Niño-Cardozo, C.L.; Acosta-Maldonado, J.Y. Estrategias que modulan el síndrome de Burnout en enfermeros(as): Una revisión bibliográfica. Rev. Cienc. Cuid. 2017, 14, 111–131
72. Grant, A.M. Solution-focused cognitive-behavioral coaching for sustainable high performance and circumventing stress, fatigue,and burnout. Consult. Psychol. J. Pract. Res. 2017, 69, 98
73. Naczenski, L.M.; de Vries, J.D.; van Hooff, M.L.; Kompier, M.A. Systematic review of the association between physical activity and burnout. J. Occup. Health 2017, 59, 477–494. [
74. Ochentel, O.; Humphrey, C.; Pfeifer, K. Efficacy of exercise therapy in persons with burnout. A systematic review and metaanalysis.J. Sports Sci. Med. 2018, 17, 475–484.
75. Milanés-Sánchez, S.F.; Gómez-Díaz, M. El síndrome de burnout y la práctica de mindfulness: Una revisión sistemática. Presencia 2018, 14.
76. Ravari, A.K.; Farokhzadian, J.; Nematollahi, M.; Miri, S.; Foroughameri, G. The effectiveness of a time management workshop on job stress of nurses working in emergency departments: An experimental study. J. Emerg. Nurs. 2020, 46, 548.e1–548.e11.